terça-feira, 22 de dezembro de 2015

sábado, 19 de setembro de 2015

Gestão de Indicadores

Contribuí recentemente para uma reportagem sobre Gestão de Indicadores da Revista SESCAP-PR. O texto final, reunindo ótimas contribuições de outras pessoas, você pode ler clicando aqui.



Veja abaixo a íntegra das perguntas que respondi para compor o conteúdo da reportagem.

1 – Qual o papel dos indicadores gerenciais dentro da organização?
Indicadores são fundamentais para uma boa gestão em quaisquer organizações. Sem eles é como se navegássemos no escuro, não sabendo por onde passamos, ou como estamos, ou para onde provavelmente iremos no futuro. Se você visitar uma fábrica, por exemplo, talvez tenha uma ideia de como ela esteja funcionando ao observar o processo em seu ritmo da produção, mas não saberá nada sobre atendimento de pedidos, defeitos nos produtos, margem de lucro, etc. Por outro lado, se você for a uma empresa prestadora de serviços, como um escritório de contabilidade por exemplo, você verá pessoas ocupadas mas não terá a menor ideia do que se passa ali. É somente por meio dos indicadores que conhecemos o desempenho da equipe e da empresa como um todo.
Quando mencionamos análise de dados, a maioria das pessoas pensa em ferramentas sofisticadas, mas não é bem assim, estamos cercados por análises e informações. Nunca tivemos tanta exposição e acesso a dados como agora. Os jornais mostram indicadores na maioria das notícias. A escola de nossas crianças nos fornecem dados on-line do desempenho delas. Nossos bancos nos entregam extratos de maneira eletrônica e já podemos fazer facilmente nossos balanços pessoais.
Trazendo isso para o mundo das empresas, vivemos ainda uma revolução contínua da informação, qualquer empresa coleta e armazena uma quantidade enorme de dados, muitas planilhas circulam, sistemas armazenam dados de maneira automática e também há um esforço de pessoas para registrá-los, por exemplo numa central de atendimento. Esse é um ativo muito importante para a empresa, uma fonte para o aprendizado e para a tomada de boas decisões.

Eu diria que os papéis principais dos indicadores numa organização são:
  • Definir e comunicar a direção que o negócio deve seguir.
  • Acompanhar e avaliar o comportamento histórico e atual do desempenho e verificar as tendências nos indicadores
  • Realizar estudos dos dados para revelar oportunidades de melhoria nos processos e dos produtos da empresa
2 - Como a empresa pode defini-los?
A liderança deve escolher os indicadores que representam a direção desejada que o negócio deve rumar. Essa escolha não pode somente ser pautada pela perspectiva financeira da empresa. Ela tem de ser feita sob várias óticas: finanças, clientes, processos e operações, capital humano, capital de conhecimento e, mais que nunca, sob a ótica da sustentabilidade.
Antes de tudo é preciso entender bem do negócio e seu mercado, definir a estratégia que se quer adotar e então definir os indicadores. Se mostrarmos esses indicadores a todos, por meio de gráficos, isso gera entendimento da estratégia e o comprometimento que se traduz num alinhamento do comportamento das pessoas na direção estabelecida.
Uma das primeiras empresas que atendi como consultor foi um jornal cujos leitores reclamavam que recebiam os exemplares muito tarde. O dono me pediu um estudo de quanto teria de investir em máquinas para resolver o problema. Quando pedi a ele os dados diários sobre o horário de fechamento e saída dos jornais ele me mandou à área de expedição, que também não os tinha. E, tempo de entrega é um indicador fundamental sob a ótica do cliente nesse caso. A primeira medida que tomamos foi colocar um gráfico diário do horário de saída do jornal visível em cada área importante: comercial, redação e expedição. Todos ficaram sabendo do problema e, sem que fizéssemos investimento algum, o indicador começou a melhorar e atingir a meta do horário final de saída. Isso mostra como o indicador influencia o comportamento das pessoas.

3- Quais os tipos de indicadores que uma empresa pode adotar? Como saber se eles são ou não satisfatórios para a organização e suas metas?
Como falamos, os indicadores partem da estratégia e são específicos para cada negócio. Contudo, para criar valor aos sócios ou acionistas, qualquer organização terá sempre uma estratégia de crescimento (vender mais) e de aumento da produtividade (gastar menos). Assim, indicadores financeiros de receitas (novos clientes ou rentabilidade de clientes atuais) e de despesas que podem ser gerais (vendas, operação e administrativas), custos com qualidade (defeitos, reclamações e garantias), e outras despesas (manutenção, ambientais, fiscais etc.) são comuns à maioria das empresas. Na perspectiva clientes, são comuns indicadores de satisfação com produtos e serviços, solução de reclamações, prazos de entrega etc.
É importante também ter uma visão clara dos processos por indicadores. Para a área comercial, indicadores de seleção, conquista e retenção de clientes são os mais importantes. Para a gestão de operações da empresa, indicadores ligados ao abastecimento, produção de produtos e serviços, distribuição e gerenciamento de riscos são fundamentais. Outros processos como de inovação, por exemplo requerem indicadores conforme o foco do negócio.
Indicadores ligados ao capital humano são igualmente importantes. Veja alguns exemplos: rotatividade de pessoal chave, percentual de pessoas com qualificação chave, absenteísmo, tempo de preenchimento de vagas chave, número de sugestões de melhoria por colaborados e outros.
O cuidado que deve ser feito é não criar um conjunto muito extenso de indicadores, para manter o respeito e importância devidos e metas impossíveis de serem alcançadas. As metas devem ser sempre estabelecidas, mas com critérios adequados de necessidade de negócio ou por avaliação de benchmark (comparação com concorrentes do mercado).

4 - Como deve funcionar o acompanhamento e o gerenciamento desses números?
Vimos que os dados e indicadores são um ativo importante da organização, mas é preciso ter quem os construa, faça análises e gerencie os processos a partir do aprendizado promovido por eles, senão é só custo e desperdício de oportunidade para a empresa.
No nível estratégico e tático da empresa, o ciclo de gestão de indicadores (acompanhamento de indicadores - análise - ações) é realizado para se cumprir o ciclo orçamentário (estabelecimento das metas - acompanhamento - cumprimento do orçamento). No cliclo de gestão de indicadores acompanha-se indicadores para monitorar o desempenho dos processos e análises dos dados são feitas para procurar oportunidades de melhoria. Lembrando que não é qualquer mudança que são melhoria, mas sim aquelas que promovem impactos positivos, relevantes e sustentáveis em indicadores de interesse do negócio.

5- Como o gestor pode envolver toda a equipe nesse processo?
No nível operacional, as equipes estão cada vez mais preparadas para realizar uma auto-gestão. Indicadores operacionais devem estar sempre visíveis para manter o foco dos colaboradores. isso é o que chamamos de gestão a vista. Painéis de gráficos (qualidade, entrega, acidentes, melhoria) ficam dispostos no meio da operação e as equipes fazem sistematicamente reuniões rápidas e objetivas para que controlem e promovam o atingimento das metas operacionais. Assim, se você entrar num escritório com os indicadores a vista, já terá uma visão de como as pessoas estão performando e onde estão os pontos de atenção dos processos.
Com esse método, as pessoas tendem a se engajar nos resultados e ter orgulho do que estão realizando. Todos ganham.

6 - Qual é o momento de atualizar os indicadores?
O ciclo orçamentário é realizado normalmente uma vez ao ano, mas revisões trimestrais são muito comuns. O importante é manter o firme propósito de atingir as metas estratégicas de médio e longo prazos e não ficar focado somente nos desvios de curto prazo. Para isso, o foco na qualidade oferecida ao cliente, qualificação, motivação e retenção das equipes e aumento do desempenho dos serviços e processos são sempre o melhor caminho para se fazer uma boa gestão dos indicadores.

7 - As empresas que possuem indicadores são realmente mais eficazes? Por quê?
Sem dúvida, num mundo cada vez mais governado com dados, eles mostram caminhos para boas mudanças e melhoria dos negócios. Por exemplo, uma vez uma seguradora nos chamou com o desafio de reduzir custos com sua rede de prestadores de serviços, os guinchos, que eram terceiros. É comum, neste e outros ramo, mudar os modelo de precificação para as ocorrências pressionando os terceiros. Pedimos as bases dos atendimentos e percebemos que havia 2 tipos de socorro, por guincho e por SOS (moto) na proporção 80% guincho para 20% SOS. Este último é mais barato, mais rápido e deixava o cliente bem mais satisfeito. Estudamos nos dados o potencial de uso do SOS e ficamos surpresos: Poderia ser usado em 60% dos casos. Então fizemos testes, com treinamento dos atendentes na central e com ajuda até de mecânicos. E comprovamos nosso estudo. Após a implementamos as mudanças para toda a central, a redução de custos foi muito maior que a renegociação do preço com os guinchos, além de mais satisfação do segurado.
São os dados mostrando os caminhos para uma boa mudança e aprimorando o seu negócio.

Até
Roberto

terça-feira, 8 de setembro de 2015

Meu avô e o Big Data



Eu tinha 16 anos em 1982, quando recebi um único telefonema do meu avô que foi direcionado só pra mim: “Roberto Celso, preciso falar-lhe. Venha me ver, por favor”. Meu avô era uma pessoa muito respeitada no bairro do Ipiranga em São Paulo. Na porta da sua casa havia uma placa escrito “Perito Contador” embaixo do seu nome. Isso devia ser importante porque nenhuma outra casa tinha aquilo. Duas semanas antes, eu lhe escrevera um bilhete que pus dentro da sua correspondência do Itaú, dizendo que era jovem aprendiz ali e que tinha envelopado sua carta. Esse deveria ser o motivo do seu chamado.

Sua primeira pergunta foi se eu gostava de trabalhar no Itaú. Respondi que sim, trabalhava na área de logística e que, um dia, a minha equipe envelopou as cartas da agência em que ele tinha conta corrente. Disse que fiz questão de arrumar os papeis dele tudo direitinho e incluí um bilhete na sua correspondência. A próxima pergunta me deixou sem palavras: “Quando não houver mais cartas para envelopar, o que você vai fazer?” Ele me explicou que um dia, num futuro próximo, as pessoas mandarão mensagens de outra forma, e que cartas serão feitas e envelopadas por máquinas.

Acabou a conversa com um conselho: “Você tem de trabalhar fundamentalmente em algo de que goste, mas, mesmo assim, vai ter de se adaptar a várias mudanças na vida profissional porque as coisas e os processos sempre mudam. O melhor a fazer é nunca parar de aprender e ganhar muita habilidade com leitura e interpretação de dados que são a essência de qualquer trabalho, e comunicar bem o que aprendeu com eles.

Esse conselho nunca me foi esquecido. Hoje, trabalho transformando dados em informação para que meus clientes possam tomar boas decisões em seus negócios. Uso técnicas que aprendi na graduação de Engenharia e no mestrado em Estatística, mas nunca parei de aprender nessa área. Ensino essas técnicas às pessoas para poderem lidar com um mundo cada vez mais monitorado e governado por meio de enormes quantidades de dados, o mundo do Big Data. Essa habilidade está cada vez mais valorizada e disseminada de maneira horizontal nas organizações. As pessoas - elas mesmas - estão produzindo suas análises baseadas em dados e apresentando seus resultados com ajuda de gráficos.

Para os casos mais complexos, há equipes nas organizações que cuidam do gerenciamento de grandes bases de dados e fazem análises mais sofisticadas para serem usadas em controles ou decisões estratégicas. Essas equipes cuidam do chamado MIS (Management Information System) ou das Áreas de Modelagem de Dados. São equipes de especialistas em predizer os comportamentos mais prováveis dos clientes e como podemos melhorar sempre os produtos e serviços baseados nessa informação.

Hoje eu daria o conselho do meu avô para um jovem aprendiz e acrescentaria: para se fazer uma boa análise de dados é preciso ter uma boa dose de curiosidade. Ela é a matriz de boas perguntas, e não há técnica que funcione sem ter uma boa questão a ser respondida.

Até
Roberto